进一步来说,物流企业的最终都想成为“综合物流服务商”,需要同时具备扩展至全国的服务范围、专业的定制化服务能力与高效低成本的运营能力。

  面对这些更高阶的挑战,原色咨询认为企业自有物流在转型独立初期时,在业务层面应首先专注高价值细分市场,运营层面应优先压缩运输成本,再布局网络拓展服务范围,从而拉近与综合物流服务龙头的距离。

  今年5月京东物流在港交所正式挂牌上市,市值2641亿;深交所正式受理日日顺供应链的创业板首发上市申请,估值277亿。结合上述两个企业分拆物流部门、转型独立综合型物流企业的案例,原色咨询延伸迭代了企业自有物流转型物流企业的三大阶段。

  首先,原色咨询认为当母公司为平台型商流企业而非品牌企业时,其自有物流应当借力原有的合作商户资源,从而更快完成独立运作转型。

  平台型商流的母公司比集中品类/制造型企业,天然存在更多客制化、多元化的物流需求;对于这些母公司,尝试转型独立运作可以充分锻炼其自有物流的大客户定制服务能力。同时,这类母公司通常与与消费品中小型商户广泛合作,这种“既有合作”是转型后的物流企业开拓市场的最佳敲门砖。京东物流的母公司即为平台型商流企业,日日顺也引入阿里作为大股东,两家借力母公司的合作商家资源,在独立初期都能迅速扩大外部市场的收入占比,同时也可以得到个性化需求定制方面的锻炼。

  原色咨询认为,无论是这两个领跑转型的物流企业,还是仍在布局市场化企业物流服务的企业,一般而言都会经过转型物流企业的三大必经阶段:

  1)自身获得独立经营意识;2)外延市场增长验证;3)资本认可未来预期。

  01

  阶段一精神独立,意识明确的独立物流经

  企业在业务规模足够大后,通常会单独成立物流公司来承载母公司所有的物流业务,这被普遍被认为是企业市场化自有物流的起点。而原色咨询认为,企业物流转型的第一个里程碑,是母公司在企业意识层面分拆了物流业务,即对物流业务进行独立战略规划与运营管理,而非只是在形式上拆分独立法人。

  企业意识独立,是指母公司对企业自有物流的定位由“降低成本”转为“业务组成”。当母公司紧盯着物流板块对公司成本压缩、效率提升的贡献时,企业物流将困于“母公司需求为先”的观念,无法按照外部市场需求去完善自身能力,也更难获取母公司内外的资金资源去充分投入拓展外部市场;相对地,如若母公司在管理意识上已将企业物流作为独立业务板块,则会重点考量物流业务的规模增长、盈利能力提升,进而从物流业务板块的立场去进行战略规划、融资计划和市场开发,以服务外部市场为导向去完成物流部门的业务设计与运营提升。

  参考新希望成立鲜生活供应链的案例,鲜生活原本仅承担着新希望的乳品冷链仓干配服务,但从其开发智慧物流平台“运荔枝”、独立完成融资、定位综合供应链平台的种种举措来看,鲜生活显然在母公司的战略中是有独立的业务规划与发展的。

  02

  阶段二外延增长,服务能力获得客户认可

  在具备了独立物流公司的企业意识后,企业物流转型的第二个里程碑是实现外延增长,这也标志着其物流服务能力得到客户验证 (一般指外部业务收入>30%)。

  相比制造类企业的自由物流,消费品企业的自有物流更容易在外部市场找到可复制的服务场景。但无论母公司的类型,现存绝大多数的企业自有物流起步都是逐步整合、并最终承接母公司的所有物流业务。

  但原色咨询认为,这般走捷径的“快速起量”未必是独立后的物流企业的最优路径。“带资进组”的物流企业更像是资源处理中心,忙于绝对地服务母公司的需求而无暇顾及外部市场需求的反馈。长期来看,这一策略反倒会限制企业提升市场竞争力。

  对此,原色咨询建议企业自有物流在独立后的起步阶段,对于母公司的业务输送应有所取舍,物流企业的增长规划需聚焦优势领域、明确业务边界,搭建独立核算体系来精雕细琢市场化的服务能力。

  物流企业应当依靠外延业务的增长与实际成本压缩在母公司争取决策自由度,进入独立生长的良性循环,而非追求始终以全盘接手母公司业务为中心的“虚假繁荣”。

  原色咨询曾经建议某头部乳品企业避免承接母公司的全部物流业务,在运营端充分发挥其在城配领域的能力优势,按既有城配业务的3-5倍规模来构建规划服务承载能力和业务管理能力;市场端则建议其聚力发掘与既有业务有同质物流需求的大客户(如短保食品企业),整合协同需求以放大规模优势。

  

深思:企业自有物流如何自立门户?

  03

  阶段三资本认可,服务市场化

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